การลดขนาดธุรกิจด้วยศักดิ์ศรี

อย่าพลาด: การลดขนาดนั้นยากมาก มันเก็บภาษีทรัพยากรทั้งหมดของทีมผู้บริหารรวมทั้งความเฉียบแหลมทางธุรกิจและมนุษยชาติ ไม่มีใครหวังว่าจะลดขนาด บางทีนี่อาจเป็นเหตุผลว่าทำไมผู้บริหารระดับสูงถึงได้ลดขนาดลงอย่างมาก พวกเขาไม่สนใจสัญญาณทั้งหมดที่ชี้ไปยังการเลิกจ้างจนกว่าจะสายเกินไปที่จะวางแผนอย่างเพียงพอ จากนั้นจะต้องดำเนินการทันทีเพื่อลดการสูญเสียทางการเงินของพนักงานส่วนเกิน

การตัดสินใจที่ยากลำบากอย่างยิ่งของผู้ที่ต้องถูกปลดออกจะแจ้งให้ทราบล่วงหน้าเท่าไรพวกเขาจะได้รับเงินชดเชยจำนวนเท่าไรและ บริษัท จะไปไกลแค่ไหนเพื่อช่วยให้พนักงานที่ถูกปลดออกหางานอื่นได้รับความสนใจน้อยกว่าที่เพียงพอ สิ่งเหล่านี้คือการตัดสินใจที่สำคัญซึ่งเกี่ยวข้องกับอนาคตขององค์กรเช่นเดียวกับอนาคตของพนักงานที่ถูกปลดออก

แล้วจะเกิดอะไรขึ้น การตัดสินใจเหล่านี้จะถูกส่งไปยังแผนกกฎหมายซึ่งมีวัตถุประสงค์หลักเพื่อลดความเสี่ยงของการถูกฟ้องร้องดำเนินคดีไม่ใช่เพื่อปกป้องขวัญกำลังใจและทุนทางปัญญาขององค์กร ดังนั้นการลดขนาดมักจะถูกดำเนินการด้วยประสิทธิภาพที่รวดเร็วและไม่เห็นอกเห็นใจทำให้พนักงานที่ถูกปลดออกโกรธและพนักงานที่รอดชีวิตรู้สึกหมดหนทางและไร้กำลัง

การไร้ประโยชน์เป็นศัตรูของความสำเร็จสูง มันสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานของการถอนการตัดสินใจที่ไม่ชอบความเสี่ยงขวัญกำลังใจที่บกพร่องอย่างรุนแรงและโทษมากเกินไป สิ่งเหล่านี้ทำให้เกิดความกำกวมในองค์กรที่ตอนนี้ต้องการความเป็นเลิศ

หลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดของการลดขนาด

วิธีการไม่ได้ผลของการลดขนาดมาก การลดขนาดการทุจริตต่อหน้าที่เช่นผู้ที่ติดตามเป็นเรื่องปกติ พวกเขายังไม่มีประสิทธิภาพและอันตรายมาก

การอนุญาตให้มีข้อกังวลทางกฎหมายในการออกแบบการปลดพนักงาน

ทนายความของ บริษัท ส่วนใหญ่จะให้คำแนะนำในการเลิกจ้างพนักงานตามการจ้างงานครั้งแรกและถูกไล่ออกในทุกแผนก ตัวอย่างวิธีการลดขนาดที่ชัดเจนที่สุดในศาลของกฎหมายคือการเลิกจ้าง 10% ของพนักงานในทุกแผนกในระดับอาวุโสเท่านั้น วิธีนี้ไม่มีพนักงานคนใดสามารถอ้างได้ว่าเขาหรือเธอถูกไล่ออกเพราะเหตุผลการเลือกปฏิบัติ

นอกจากนี้ทนายความยังไม่แนะนำให้พูดอะไรมากกว่าสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่งสำหรับพนักงานที่ออกเดินทางหรือผู้รอดชีวิต ข้อควรระวังนี้ได้รับการออกแบบมาเพื่อปกป้อง บริษัท จากการทำสัญญาโดยนัยหรือชัดเจนใด ๆ ที่ไม่ได้เก็บไว้ โดยการเขียนสคริปต์สิ่งที่กล่าวเกี่ยวกับการปลดพนักงานอย่างเคร่งครัด บริษัท กำลังปกป้องตัวเองจากการใช้คำพูดโดยผู้จัดการที่เน้นว่าต้องปล่อยพนักงานที่มีคุณค่า

วิธีการนี้อาจประสบความสำเร็จจากมุมมองทางกฎหมาย แต่ไม่จำเป็นต้องมาจากปัญหาสุขภาพที่ใหญ่และสำคัญกว่า ขั้นแรกการเลิกจ้างพนักงานโดยมีเปอร์เซ็นต์คงที่ในแผนกต่าง ๆ นั้นไม่มีเหตุผล เป็นไปได้อย่างไรที่การบัญชีสามารถจัดการกับสัดส่วนที่เท่ากันของจำนวนพนักงานน้อยลงเป็นทรัพยากรมนุษย์

เป็นไปได้ไหมที่แผนกหนึ่งสามารถถูกทำให้เป็นภายนอกได้ การตัดสินใจว่าจำนวนพนักงานที่จะเลิกจ้างจากแต่ละแผนกควรขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์ความต้องการทางธุรกิจไม่ใช่สถิติโดยพลการ

แนวคิดของการเลิกจ้างพนักงานอย่างเคร่งครัดบนพื้นฐานของอาวุโสก็ไม่มีเหตุผล ทางเลือกของพนักงานสำหรับการเลิกจ้างควรอยู่บนพื้นฐานของการแจกจ่ายงานไม่ใช่วันที่พนักงานแต่ละคนได้รับการว่าจ้าง บางครั้งพนักงานที่มีอายุ 18 เดือนมีทักษะที่มีคุณค่ามากกว่าคนที่มีอายุ 18 ปี

ให้การบอกกล่าวเล็กน้อยเท่าที่จะทำได้

ด้วยความกลัวและความผิดผู้บริหารหลายคนเลือกที่จะให้พนักงานระวังตัวเล็กน้อยเกี่ยวกับการเลิกจ้างหรือการลดขนาด ผู้จัดการกลัวว่าหากพนักงานรู้ชะตากรรมล่วงหน้าพวกเขาอาจกลายเป็นคนขวัญเสียและไร้ประโยชน์พวกเขาอาจก่อวินาศกรรมธุรกิจได้ อย่างไรก็ตามไม่มีหลักฐานที่เป็นเอกสารว่าการแจ้งให้ทราบล่วงหน้าเกี่ยวกับการเลิกจ้างเป็นการเพิ่มการก่อวินาศกรรมของพนักงาน

อย่างไรก็ตามการขาดการแจ้งเตือนล่วงหน้าเกี่ยวกับการลดขนาดจะเพิ่มความไม่ไว้วางใจในการจัดการอย่างมากในหมู่แรงงานที่รอดชีวิต ความน่าเชื่อถือขึ้นอยู่กับการเคารพซึ่งกันและกัน เมื่อพนักงานค้นพบสิ่งที่เกิดขึ้นโดยไม่ต้องมีความรู้หรือการป้อนข้อมูล (และพวกเขาจะทำเมื่อบุคคลแรกปล่อย) พวกเขาเห็นการไม่เคารพต่อความสมบูรณ์ของพวกเขาและทำลายความไว้วางใจ การไม่ให้ข้อมูลกับพนักงานที่เป็นประโยชน์อย่างมากต่อพวกเขาในการวางแผนชีวิตของพวกเขาฝ่ายจัดการเริ่มต้นวงจรของความไม่ไว้วางใจและการช่วยเหลือที่สามารถทำลายได้มากและต้องใช้เวลาหลายปีในการแก้ไข

หลังจากนั้นก็ทำตัวเหมือนไม่มีอะไรเกิดขึ้น

ผู้จัดการหลายคนเชื่อว่าหลังจากเลิกจ้างพนักงานน้อยพูดถึงเรื่องนี้ดีกว่า โชคดีที่ทุกคนจะลืมและเดินหน้าต่อไป ทำไมต้องรักษาอดีตไว้? ความเป็นจริงคือการมีชีวิตรอดของพนักงานจะพูดถึงสิ่งที่เกิดขึ้นไม่ว่าจะเป็นทีมผู้บริหารทำหรือไม่

ยิ่ง บริษัท พยายามระงับการสนทนาเหล่านี้และทำราวกับว่าไม่มีอะไรเกิดขึ้น พนักงานที่เหลืออยู่จะทำหน้าที่เป็นผลมาจากสิ่งที่เกิดขึ้นโดยไม่คำนึงว่าฝ่ายบริหารทำหรือไม่

การฟื้นตัวจากการเลิกจ้างนั้นเป็นไปอย่างรวดเร็วหากผู้จัดการและพนักงานได้รับอนุญาตให้พูดอย่างอิสระเกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้น ในความเป็นจริงมันอาจเป็นโอกาสที่ดีสำหรับทีมการมีชีวิตรอดของพนักงานเพื่อดึงเข้าด้วยกันและต่ออายุความสัมพันธ์

เมื่อฝ่ายบริหารปฏิเสธที่จะรับรู้สิ่งที่เกิดขึ้นจริง ๆ มันก็ดูไร้ความเมตตาโดยให้ความรู้สึกที่ไร้ประโยชน์ของพนักงาน หากผู้บริหารไม่พูดถึงเรื่องนี้หลังจากข้อเท็จจริงแล้วมีอะไรซ่อนอยู่อีกบ้าง?

ลดขนาดอย่างมีประสิทธิภาพ

เมื่อเผชิญหน้ากับองค์กรที่ไม่ได้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดและคิดว่าจำเป็นต้องเลิกจ้างมีหลักการสำคัญสองสามข้อที่ต้องคำนึงถึง การปฏิบัติตามหลักการเหล่านี้จะไม่ขจัดอันตรายจากการลดขนาดได้อย่างสมบูรณ์ แต่จะช่วยหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดทั่วไปของการเลิกจ้างที่วางแผนไว้ไม่ดี

ตรวจสอบว่าปัญหาคือคนจำนวนมากเกินไปหรือกำไรน้อยเกินไป

คำถามแรกที่สำคัญที่ต้องถามก่อนการปลดพนักงานคือ: ความจำเป็นในการปลดพนักงานนี้เกิดจากการมีพนักงานมากเกินไปหรือกำไรน้อยเกินไปหรือไม่? หากกำไรน้อยเกินไปนี่เป็นสัญญาณเตือนครั้งแรกที่ บริษัท ของคุณไม่พร้อมสำหรับการปลดพนักงาน

การใช้การปลดพนักงานเพียงอย่างเดียวเป็นมาตรการลดต้นทุนเป็นเรื่องโง่ที่สุดโดยการทิ้งความสามารถที่มีค่าและการเรียนรู้ในองค์กรโดยการทิ้งพนักงานเท่านั้นทำให้สถานการณ์เลวร้ายยิ่ง เมื่อธุรกิจของคุณขาดรายได้การทำลายล้างทุนทางปัญญาและการลดประสิทธิภาพของทรัพยากรที่เหลืออยู่รวมถึงโอกาสในการเติบโตในอนาคตนั้นไม่ใช่ทางออก

หากคำตอบคือพนักงานจำนวนมากเกินไปคุณก็จะเริ่มกระบวนการของกลยุทธ์การคิดที่ดีเพื่อการเปลี่ยนแปลง หากต้องการทราบว่าคุณมีพนักงานมากเกินไปหรือไม่ให้ดูที่แผนธุรกิจขององค์กรไม่ใช่จำนวนพนักงาน คุณจะนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการใดบ้าง? ผลิตภัณฑ์และบริการใดบ้างที่มีแนวโน้มจะทำกำไรได้

คุณจะต้องมีความสามารถพิเศษอะไรบ้างในการบริหารจัดการองค์กรใหม่ คำถามเหล่านี้จะช่วยให้คุณวางแผนสำหรับอนาคตหลังเลิกจ้าง ปัญหาเหล่านี้จะช่วยให้การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วจากผลกระทบเชิงลบอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ของการลดขนาดเพื่อการเติบโตในเชิงบวกของมูลค่าและประสิทธิภาพ

พิจารณาว่า บริษัท หลังเลิกจ้างจะมีหน้าตาเป็นอย่างไร

การมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนและชัดเจนของ บริษัท นั้นเป็นสิ่งจำเป็นก่อนที่จะมีการปลดพนักงาน ฝ่ายบริหารควรรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่ต้องการทำให้สำเร็จโดยจะเน้นไปที่องค์กรใหม่และสิ่งที่พนักงานต้องการ

โดยไม่ต้องถูกชี้นำตามวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของอนาคตองค์กรใหม่มีแนวโน้มที่จะดำเนินการต่อปัญหาบางอย่างเดียวกันที่เริ่มสร้างความต้องการสำหรับการเลิกจ้าง น่าเสียดายที่ผู้จัดการหลายคนประเมินว่าโมเมนตัมขององค์กรเก่าจะประเมินปัญหาเดิมอีกครั้ง

เว้นแต่จะมีการกำหนดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนร่วมกันของ บริษัท ใหม่ในทีมผู้บริหารทั้งหมดอดีตจะมีแนวโน้มที่จะก่อวินาศกรรมในอนาคตและสร้างวงจรของการปลดพนักงานซ้ำด้วยการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรเพียงเล็กน้อย

เคารพศักดิ์ศรีของผู้คนเสมอ

วิธีการที่ใช้ในการปลดพนักงานที่ดำเนินการไม่ดีจำนวนมากปฏิบัติกับพนักงานเช่นเด็ก ๆ ข้อมูลถูกระงับและถูกระงับ การควบคุมผู้จัดการของพนักงานของพวกเขาถูกละเมิด ตัวแทนฝ่ายทรัพยากรมนุษย์รีบไปรอบ ๆ จากการประชุมลับสุดยอดไปอีกครั้ง

วิธีการที่ผู้บริหารปฏิบัติต่อพนักงานที่ถูกเลิกจ้างเป็นวิธีการที่ปฏิบัติต่อพนักงานที่เหลืออยู่อย่างชัดเจนทุกสิ่งที่คุณทำในการปลดพนักงานนั้นเกิดขึ้นในที่เกิดเหตุพร้อมกับทุกคนสังเกต วิธีการปฏิบัติต่อพนักงานที่ถูกเลิกจ้างเป็นวิธีการที่พนักงานที่รอดชีวิตคิดว่าพวกเขาอาจได้รับการปฏิบัติ

เหตุใดเรื่องนี้ เนื่องจากประสบความสำเร็จในการวางแผนสำหรับองค์กรใหม่จะทำให้มันดำเนินต่อไปและปรับปรุงผลลัพธ์ คุณต้องรักษาความสามารถที่ยอดเยี่ยมซึ่งเป็นพนักงานที่เป็นที่ต้องการของตลาดมากที่สุดสำหรับองค์กรอื่น

เมื่อพวกเขาเห็นว่า บริษัท ปฏิบัติต่อพนักงานที่ถูกเลิกจ้างอย่างไม่ดีพวกเขาจะเริ่มมองหาสถานที่ที่ดีกว่าในการทำงานโดยกลัวว่าพวกเขาจะอยู่ใกล้

เคารพกฎหมาย

แม้ว่าสิ่งสำคัญคือจะไม่อนุญาตให้แผนกกฎหมายออกแบบการเลิกจ้าง แต่สิ่งสำคัญคือคุณต้องเคารพกฎหมายการจ้างงาน ในประเทศต่าง ๆ กฎหมายดังกล่าวรวมถึงสิทธิที่ผูกติดอยู่กับสิทธิพลเมืองการเลือกปฏิบัติทางอายุความพิการการปรับตัวในการทำงานและการอบรมขึ้นใหม่ กฎหมายเหล่านี้มีความสำคัญและควรได้รับการเคารพในสิ่งที่พวกเขาตั้งใจและสิ่งที่พวกเขากำหนด - หรือยกเลิก

หากคุณวางแผนเลิกจ้างตามความต้องการทางธุรกิจและไม่ได้อยู่ที่จำนวนพนักงานหรืออาวุโสคุณไม่ควรมีปัญหาในการสนับสนุนกฎหมาย คุณมักจะพบว่าตัวเองมีปัญหาทางกฎหมายเมื่อคุณปลดพนักงานออกจากปัจจัยที่นอกเหนือจากความต้องการทางธุรกิจ

ตัวอย่างที่ดี

ในระหว่างการควบรวมกิจการของ BB&T Financial Corporation และ Southern National Corporation ตำแหน่งที่ซ้ำซ้อนถูกกำจัดไปโดยการใช้กลยุทธ์การจ้างงานแบบเยือกแข็ง Hewlett-Packard ใช้โปรแกรมปักษ์ที่เรียกว่าซึ่งพนักงานทุกคนถูกขอให้หยุดหนึ่งวันโดยไม่จ่ายเงินทุกสองสัปดาห์จนกว่ารายได้ทางธุรกิจจะเพิ่มขึ้น

ตัวอย่างที่ไม่ดีของการลดขนาด

Scott Paper ปลดพนักงาน 10,500 คนในกลางปี ​​1990 ในปีที่ผ่านมาสกอตต์ไม่สามารถแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ใด ๆ และเห็นการลดลงอย่างมากในการทำกำไรจนในที่สุดก็ถูกซื้อโดยคู่แข่ง Kimberly-Clark

ทำให้มันเกิดขึ้น

การลดขนาดสำเร็จเป็นเรื่องยากอย่างมาก แนวคิดต่อไปนี้สามารถช่วยเน้นการคิดให้กับทุกคนที่พิจารณาการเคลื่อนไหวดังกล่าว

• ปฏิบัติต่อพนักงานทุกคนด้วยความเคารพ
• สื่อสารมากเกินไปแทนที่จะระงับข้อมูล
• วิจัยกฎหมายที่เกี่ยวข้องและปฏิบัติตามเจตนารมณ์ของกฎหมาย
• หลังจากนั้นให้พื้นที่ทางจิตวิทยาแก่พนักงานเพื่อยอมรับและพูดคุยถึงสิ่งที่เกิดขึ้น

ข้อสรุป

มีปัจจัยสำคัญสองประการที่ต้องคำนึงถึงเมื่อวางแผนการเลิกจ้าง: การเคารพศักดิ์ศรีของพนักงานและการวางแผนธุรกิจ ไม่มีใครจากห้องส่งจดหมายถึงห้องบอร์ดรูมสนุกกับการลดขนาด แต่เมื่อความต้องการในการลดพนักงานไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้การปลดพนักงานสามารถทำได้ในลักษณะที่ปัญหาได้รับการแก้ไขและองค์กรมีความเป็นเลิศ

** Alan Downs เป็นนักจิตวิทยาการจัดการและที่ปรึกษาที่เชี่ยวชาญด้านการวางแผนทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์และช่วยให้ผู้บริหารธุรกิจบรรลุศักยภาพสูงสุด เขาเขียนหนังสือหลายเล่มรวมถึงหนังสือของ AMACOM การประหารชีวิตองค์กร (2538) ผู้ได้รับการยกย่องมากในเรื่องการลดขนาด เซเว่นปาฏิหาริย์แห่งการจัดการ (Prentice Hall, 1998) และ ผู้บริหารที่กล้าหาญ (AMACOM 2000)

ดาวนอร์ได้รับการร้องขออย่างกว้างขวางสำหรับการสัมภาษณ์ทางหนังสือพิมพ์โทรทัศน์และวิทยุ เขายังเขียนในหัวข้อการจัดการสำหรับหนังสือพิมพ์ระดับชาติจำนวนมากและสิ่งพิมพ์ทางการค้ารวมถึง ทบทวนการจัดการ และ ทั่วกระดาน.