กลยุทธ์การบริหารการเปลี่ยนแปลงผู้คนและการสื่อสาร

เมื่อความเร็วในการเปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่องการจัดการการเปลี่ยนแปลงจึงเป็นความสามารถขั้นพื้นฐานที่ผู้บริหารหัวหน้างานพนักงานฝ่ายทรัพยากรบุคคลพนักงานและผู้นำองค์กรต้องการ เพื่อแตะภูมิปัญญาของผู้อ่านเราสำรวจผู้อ่านเกี่ยวกับประสบการณ์การจัดการการเปลี่ยนแปลงของพวกเขา

การสำรวจทำให้มีโอกาสที่จะรวมประสบการณ์หลายร้อยปีในการจัดการการเปลี่ยนแปลงไว้ในบทความเดียว ตำแหน่งของผู้ตอบแบบสำรวจรวมถึงรองประธานฝ่ายทรัพยากรบุคคล ชื่อเจ้าหน้าที่ทรัพยากรบุคคลอื่นใดที่คุณนึกออก ที่ปรึกษาอิสระในกลยุทธ์การจัดการการเปลี่ยนแปลง ผู้จัดการ; ผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมและการพัฒนา ผู้อำนวยความสะดวกการเปลี่ยนแปลง ที่ปรึกษาด้านการพัฒนาองค์กร พนักงานประจำ และอาจารย์มหาวิทยาลัย

บทความนี้รวบรวมและจัดหมวดหมู่ความคิดและคำแนะนำของผู้อ่านเหล่านี้ คำพูดของพวกเขาแสดงให้เห็นถึงความแตกต่างและขั้นตอนของกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงการวางแผนการใช้งานและความกล้าหาญมากกว่ากราฟิกใด ๆ ที่เราสามารถนำเสนอ ในคำพูดของผู้อ่านนี่คือคำแนะนำที่ดีที่สุดเกี่ยวกับการจัดการการเปลี่ยนแปลง

เปลี่ยนกลยุทธ์และการวางแผน

• "ฉันไม่คิดว่าการเปลี่ยนแปลงนั้นเป็นเรื่องยากที่จะจัดโครงสร้างหรือนำทางฉันคิดว่าเราพยายามที่จะทำให้กฏกติกานั้นแย่ลงเราคาดหวังให้ผู้คนยอมรับการเปลี่ยนแปลงนี้เพราะเราชอบหรือไม่ก็จ่ายเงินให้ การเปลี่ยนแปลงสำเร็จหรือล้มเหลวอย่างมีโครงสร้างฉันได้เห็นการเปลี่ยนแปลงที่มีโครงสร้างดีสื่อสารกับผลลัพธ์ที่เป็นความเจ็บปวดในวิธีการเปลี่ยนแปลงฉันยังเห็นการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างไม่ดีดำเนินการอย่างสวยงามด้วยผลลัพธ์ที่ไม่มี หนึ่งการเปลี่ยนแปลง "
• "พฤติกรรมของมนุษย์มีความซับซ้อนมาก แต่ฉันเชื่อโดยสุจริตว่าการเปลี่ยนแปลงองค์กรมักจะซับซ้อนโดยการดำเนินการที่ไม่ดีและขาดความชัดเจนและแผนหลักการเปลี่ยนแปลงง่าย (ไม่ได้หมายความว่าง่าย) ในความคิดของฉัน 70-90 เปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จ ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงที่ฉันมีส่วนเกี่ยวข้องได้ให้ความสำคัญเป็นอย่างยิ่งกับพื้นฐาน … สิ่งที่ล้มเหลวมักจะทำไม่ได้เพราะเจตนาไม่ดีหรือกลยุทธ์ของ บริษัท ที่ไม่ดี แต่เป็นเพราะกลยุทธ์และการเปลี่ยนแปลงที่ไม่ดี

• หลักสูตร MBA และหลักสูตรปริญญาธุรกิจอื่น ๆ ควรเน้นที่การปรับปรุงประสิทธิภาพของมนุษย์และการพัฒนาองค์กร (และการออกแบบ) การระบุและการเลือกผู้นำที่ดียิ่งขึ้นจะช่วยให้พนักงานอยู่ในอันดับต้น ๆ ขององค์กรด้วยผู้ที่มีความเหมาะสมทางอารมณ์ที่ดีกว่าในการสร้างการเปลี่ยนแปลง กลยุทธ์การจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ประสบความสำเร็จไม่เพียง แต่ต้องรับรู้ถึงพฤติกรรมของมนุษย์ แต่ยังรวมถึงแนวโน้มวิวัฒนาการของสถานที่ทำงานด้วย

  ที่ปรึกษาจำนวนมากเห็นเพียงครึ่งภาพและพึ่งพาหลักฐานทางประวัติศาสตร์ของความสำเร็จ แนวโน้มของสถานที่ทำงานที่เราเห็นไม่ได้มีบริบททางประวัติศาสตร์ดังนั้นกลยุทธ์นี้จะกำจัด "วิธีแก้ปัญหา" ที่มีศักยภาพมากมายซึ่งก่อนหน้านี้อาจใช้งานได้ "

• "สิ่งที่ฉันเห็นเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงจำนวนมากไม่ได้เปลี่ยนไปในช่วงหลายปีที่ผ่านมา ….. มันคือ" บรรจุใหม่ "ทำซ้ำปรับปรุงใหม่และอื่น ๆ โดยทั่วไปถ้าคุณกำหนดวัตถุประสงค์ฝึกคนของคุณ (มอบเครื่องมือ) สื่อสารทุกระดับความคาดหวัง / WIFM / R & R's) (หมายเหตุ: มีอะไรสำหรับฉันและรางวัลและการยอมรับ) และรางวัลสำหรับความสำเร็จการเปลี่ยนแปลง (และทีม) จะประสบความสำเร็จ "
• "กรอบทฤษฎีเพื่อหนุนการเปลี่ยนแปลง"
• "ทำการประเมินความเสี่ยงตั้งแต่เนิ่นๆและมีแผนลดความเสี่ยงเฉพาะสำหรับความเสี่ยงที่สำคัญทั้งหมด"

• "ความชัดเจนของภารกิจวิสัยทัศน์และวัตถุประสงค์สำหรับความพยายามในการเปลี่ยนแปลงการสร้างความเร่งด่วนที่จำเป็นสำหรับการเปลี่ยนแปลง"
• "การสร้างและสื่อสารวิสัยทัศน์นอกเหนือจากการใช้งานครั้งแรก"
• "การเปลี่ยนแปลงควรเกี่ยวข้องกับเป้าหมายทางธุรกิจที่สำคัญและมีกลยุทธ์อย่างชัดเจนมิฉะนั้นความสนใจของฝ่ายบริหารจะลดลงการพัฒนาเสียงที่ชัดเจนและจับใจได้ซึ่งสรุปการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมทำให้ผู้คนสามารถจดจำพฤติกรรมใหม่ได้"

การสื่อสารระหว่างการเปลี่ยนแปลง

• "คุณไม่สามารถสื่อสารได้มากพอหรือพูดคุยกับผู้คนมากพอพนักงานส่วนใหญ่ค่อนข้างพอใจกับสภาพที่เป็นอยู่ - 20-60-20 มุ่งเน้นไปที่ 60% ตรงกลาง - ไม่ได้อยู่ที่ 20% ที่จะไม่ซื้อ - ใน."
• "คุณไม่สามารถสื่อสารมากเกินไปมีเป้าหมายที่วัดได้เพื่อให้คุณสามารถติดตามและสื่อสารความคืบหน้าสู่เป้าหมาย"
• "มีการประชุมอย่างน้อยสัปดาห์ละครั้งรวมถึงสมาชิกทุกคนที่ได้รับผลกระทบจากหรือกำลังผลักดันกระบวนการเข้าด้วยกันในห้องเดียวกัน"
• "สร้างทักษะในการสื่อสารเพื่อให้การสนทนาที่แท้จริงสามารถจัดขึ้นเป็นประจำ"

• "ยังไม่พยายามตอบคำถามที่เรายังไม่มีคำตอบ … รักษาความน่าเชื่อถือ"
• "การสื่อสารอย่างชัดเจนและบ่อยครั้งโดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับการวัดผลลัพธ์และผลที่ตามมา"
• "การรวมองค์กรเข้าด้วยกันสามารถสร้างแรงผลักดันสร้างเหตุการณ์ที่น่าจดจำและสร้างแรงกดดันต่อการเปลี่ยนแปลง"
• "การเปลี่ยนแปลงทุกอย่างดูเหมือนจะนำสิ่งใหม่ ๆ มาทำในตลาดทุกวันนี้ผู้คนต้องมีตัวเลือกที่จะทิ้งหรือลดงานอื่น ๆ … เราไม่สามารถเพิ่มได้ตลอดไป"

การให้คำปรึกษาระหว่างการเปลี่ยนแปลง

• "การเจรจาต่อรอง 'การเข้า' กับลูกค้าการเปิดเผยคนที่มีความสามารถในการตัดสินใจ - และได้รับความร่วมมือของพวกเขาไม่เคยดื้อรั้นตามแบบจำลองของการพัฒนามุ่งเน้นไปที่ด้านมนุษย์และการสร้างความสัมพันธ์อย่างมาก ให้มากที่สุดจัดหาทรัพยากรการเปลี่ยนแปลง - gophers ตัวเร่งปฏิกิริยานักวิเคราะห์มุ่งเน้นที่การประเมินเพื่อให้ผู้คนสามารถเห็นการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นโดยมุ่งเน้นไปที่วัฏจักรการเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ

ผลที่ตามมาของการเปลี่ยนแปลง

• "พกพาผู้บาดเจ็บ; ช่วยผู้พลัดหลงในระยะยาวหาที่ทำงานอีกแห่ง"
• "ในเวลาเดียวกันและอีกครั้งในสถานการณ์ที่มีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญอย่าเก็บรักษาไว้ (นานเกินไป) บุคลากรการจัดการที่สำคัญที่ไม่แสดงสัญญาณของความเต็มใจที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลง"
• "เผยแพร่รางวัลและการยอมรับสำหรับแนวทางและความสำเร็จที่เป็นบวกและเฉลิมฉลองการชนะเล็ก ๆ ต่อสาธารณะ"
• "ให้ผลลัพธ์ที่เป็นบวกสำหรับการเปลี่ยนแปลงและผลกระทบเชิงลบหากไม่รับการเปลี่ยนแปลงตั้งค่าชัยชนะก่อนกำหนด"

การมีส่วนร่วมของพนักงานระหว่างการเปลี่ยนแปลง

• "Lao Tzu … การเปลี่ยนแปลงที่ดีที่สุดคือสิ่งที่ผู้คนคิดว่าพวกเขาทำเอง … เช่นการมีส่วนร่วมที่สูงนั้นดีกว่าตราบใดที่มันไม่ยุ่งยากและไม่ยุ่งเกี่ยวกับคนที่ประสบความสำเร็จในบทบาทปกติของพวกเขา"
• "ฉันพบว่าเป็นการส่วนตัวและฉันเชื่อว่าสำหรับพนักงานส่วนใหญ่ว่ามันเป็นสิ่งสำคัญที่พวกเขามีส่วนร่วมในกระบวนการระดับของการมีส่วนร่วมจะขึ้นอยู่กับพนักงาน - การเชิญข้อเสนอแนะและข้อเสนอแนะการมอบหมายด้านกระบวนการ ฯลฯ ฉันเชื่อว่าเมื่อพนักงานถูกซื้อเข้าสู่กระบวนการและเห็นว่าข้อมูลของพวกเขามีค่าและสร้างความแตกต่าง "
• "ให้กลุ่มอำนวยความสะดวกในการร้องขอข้อมูลหลังจากงานนำเสนอที่มุ่งเน้นความสนใจไปยังพื้นที่เฉพาะนั้นมีประสิทธิภาพมากที่สุดในระหว่างขั้นตอนการวางแผนฉันเคยเห็นคำขอเปิดแบบกว้างมากเกินไปสำหรับการป้อนข้อมูลกลุ่มที่กลายเป็นอิสระสำหรับทุกกลุ่ม แห้วและทำร้ายความรู้สึกซึ่งมีส่วนทำให้เกิดการต่อต้านต่อไปเพราะไม่มีจุดมุ่งหมายที่มุ่งเน้นเพื่อระบุความสำเร็จ "

ความเป็นผู้นำ

• "ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงไม่สามารถเป็น" ทางเลือก "สำหรับพนักงานระดับอาวุโสพวกเขาต้องนำหรือออกนอกทางระบบใหม่จะต้องยืนบนเท้าของตัวเองในที่สุด แต่ระบบใหม่ทุกระบบต้องการการสนับสนุนและการเลี้ยงดู"
• "ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงจะต้องมีการประสานงานโดยความเป็นผู้นำเมื่อความพยายามในการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นบ่อยครั้งและเกิดขึ้นพร้อมกันในหลาย ๆ มุมโดยไม่มีการประสานงานองค์กรก็จะเกิดการแตกหักพนักงานจะสับสนและหงุดหงิด
• "การสนับสนุนการจัดการที่แอคทีฟนั้นไม่จำเป็นทั้งหมด แต่การเป็นปรปักษ์กันของการจัดการที่แอคทีฟนั้นอาจถึงแก่ชีวิตได้ (ฉันถูกผู้จัดการกลางคนหนึ่งพูดว่า" ถ้าเราต้องเปลี่ยนเราจะต้องขับเคลื่อนด้วยตนเอง) "แม้หลังจากได้รับเชิญจากการจัดการระดับแรกให้ช่วย)"
• "หากโครงสร้างไม่อยู่ที่นั่นการเปลี่ยนแปลงจะล้มเหลวต้องมีการเคารพในสายของอำนาจและการควบคุมคุณไม่สามารถเปลี่ยนสิ่งที่คุณไม่ได้ควบคุมได้โดยตรงคุณสามารถมีอิทธิพลต่อสิ่งที่อยู่ในการควบคุม แต่คุณไม่สามารถบังคับได้ (2) ไม่สามารถวัดขนาดของการเปลี่ยนแปลงไปสู่เป้าหมายได้สิ่งที่คุณสามารถประเมินได้คือโครงสร้างองค์กรและโอกาสที่การเปลี่ยนแปลงจะมีขนาดใหญ่หรือขนาดเล็กจะประสบความสำเร็จ "
• "ผู้นำนอกระบบที่มีส่วนร่วมในการออกแบบความพยายามในการเปลี่ยนแปลงสามารถขายความพยายามและจัดการกับการคัดค้านในแต่ละวัน"
• "เพียงเพราะการเปลี่ยนแปลงจำเป็นสำหรับการเอาชีวิตรอดขององค์กรไม่ได้หมายความว่าต้องมีความถ่อมใจฉันได้รับประสบการณ์คำพูดและการกระทำจากผู้บริหารในช่วงหลายปีที่ผ่านมาและมันก็ทำให้เกิดการสื่อสารกับองค์กรและทำลายการเปลี่ยนแปลง ความพยายาม."
• "มีความแตกต่างอย่างมากในมุมมองระหว่าง" โอเคที่จะล้มเหลว "(แต่มันจะดีกว่าถ้าคุณไม่ทำ) และ" คุณมีสิทธิ์ที่จะล้มเหลว "(เราคาดหวังว่าคุณจะต้องการได้รับประโยชน์สูงสุด จากนั้น) "
• "หากผู้แสวงหาการเปลี่ยนแปลงตระหนักดีว่าการจัดการการเปลี่ยนแปลงนั้นต้องการให้พวกเขาเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของตนเองและพัฒนาทักษะของตนเองการเปลี่ยนแปลงจะไม่เกิดขึ้นเพื่อสิ่งที่ดีกว่า"
• "มี บริษัท จำนวนมากที่ใช้เวลากับการเล่นกับทฤษฎีลึกลับและ" เทคนิค du jour "มากเกินไป - แทนที่จะยึดติดกับการปฏิบัติขั้นพื้นฐานของการจัดการที่มีประสิทธิภาพและตรงไปตรงมา"
• "สร้างความมั่นใจหรือได้รับการสนับสนุนจากผู้บริหารและสร้างสิ่งที่ Kotter เรียกว่า" แนวร่วม "
• "การทำงานกับและพัฒนากลุ่มผู้นำนอกระบบตลอดทั้งองค์กรรวมถึงความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูงความสนใจและการสร้างแบบจำลองบทบาท"
• "มีการบายอินจากด้านบนและรับมันกับหัวหน้างานระดับแนวหน้า"

การเปิดกว้างเพื่อการเปลี่ยนแปลง

• "คนที่มีความชัดเจนความซื่อสัตย์ความมีเกียรติความเข้าใจและความเมตตามีความเปิดกว้างในการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น"
• "การแสดงเหตุผลในการเปลี่ยนแปลงอย่างตรงไปตรงมาและโดยตรงจะช่วยให้ผู้คนเปิดรับการเปลี่ยนแปลง"

การเรียนรู้และฝึกอบรมระหว่างการเปลี่ยนแปลง

• "ระบุการฝึกอบรมที่จำเป็นทั้งหมดและจัดหาให้พยายามมีส่วนร่วมกับกลุ่มที่ได้รับผลกระทบนำหน้าการเปลี่ยนแปลงถ้าเป็นไปได้"

การวัดและมาตรฐานในระหว่างการเปลี่ยนแปลง

• "ผู้จัดการมักจะมองเหตุการณ์ต่าง ๆ ให้ประสบความสำเร็จโดยที่ไม่รู้ว่าทำไม - พวกเขาไม่มีการวัดผลหรือความคาดหวังที่ชัดเจนเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นเจ้าหน้าที่มองเห็นข้อบกพร่องและความก้าวหน้าที่น้อยลงมันสำคัญสำหรับกลุ่มที่จะรู้ว่า: เราจะรู้ได้อย่างไรว่าเรา ประสบความสำเร็จหรือไม่ "
• "สร้างระบบการวัดรอบ ๆ การเปลี่ยนแปลงที่ต้องการและรายงานผลลัพธ์บ่อยครั้ง"
• "ข้อมูลที่กำหนดช่องว่างระหว่างแนวปฏิบัติปัจจุบันและแนวปฏิบัติที่ต้องการนั้นมีประโยชน์ในการสร้างความน่าเชื่อถือ"

ผู้คนมีความสำคัญมากที่สุดระหว่างการเปลี่ยนแปลง

• "ผู้คนสามารถเป็นมากกว่าที่หลายคนคาดหวังว่าพวกเขาจะกลายเป็นถ้าพวกเขาจริงจังกับการฟังและได้รับความช่วยเหลือ"
• "ทำงานกับวิธีที่แต่ละคนจะได้รับผลกระทบและวิธีการที่จะทำให้เหมาะสมกับความต้องการของพวกเขาเช่นเดียวกับองค์กรในขณะที่ขยายการมีส่วนร่วมในกระบวนการ"
• "ความเชื่อในคุณค่าความแตกต่าง / ความแตกต่างของบทบาทระหว่างผู้คนในการเปลี่ยนแปลง"
• "เตรียมพนักงานให้พร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงร่างแผนรายละเอียดและกำหนดเวลาสำหรับการเปลี่ยนแปลง"
• "อย่าทำให้ผู้คนที่มีการเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ น้อย ๆ คงที่เลือกการเปลี่ยนแปลงผลกระทบขนาดใหญ่ซึ่งส่วนสำคัญขององค์ประกอบของคุณจะให้การสนับสนุนในทันทีเปลี่ยนเพื่อผลประโยชน์ขององค์กรและลูกค้าของคุณก่อนเปลี่ยนเพื่อผลกำไรเพียงวินาทีเดียว."
• "องค์กรและปัจเจกบุคคลจะต้องสามารถและพร้อมที่จะเรียนรู้ (เช่นในวงคู่ ฯลฯ) และรับผิดชอบต่อตนเอง"
• "การมุ่งเน้นอยู่เสมอช่วยเปลี่ยนทั้งระบบให้มากขึ้นในสิ่งที่พวกเขาต้องการให้เป็น"
• "อย่าทึกทักว่าระดับของความกระตือรือร้นจะดำเนินต่อไปวางวิธีการที่จะช่วยรักษาความกระตือรือร้นนั้นไว้ในถนนยาวข้างหน้าเตรียมพร้อมสำหรับการก่อวินาศกรรมไม่ใช่ทุกคนขึ้นไปบนเรือและคนที่จะไม่ก่อวินาศกรรม ความตั้งใจที่จะทำร้ายจับโอกาสที่มีอยู่ภายในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงนี้เป็นเวลาที่สร้างสรรค์ที่สุดสำหรับพนักงานและได้รับอนุญาตให้สำรวจสิ่งที่ยอดเยี่ยมมากมายสามารถส่งผลให้ "
• "รับทราบและอนุญาตให้ผู้คนผ่านขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลง (เช่นขั้นตอนการตายของ Kubler-Ross - การปฏิเสธความโกรธ ฯลฯ) พวกเขาจะไม่ว่าคุณจะยอมรับหรือไม่และคาดหวังว่ามันจะช่วยให้คุณรับมือกับมันได้ดีขึ้น และไม่ทำปฏิกิริยากับการปฏิเสธหรือความโกรธเร็วเกินไปซึ่งในที่สุดจะช่วยให้ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงโดยรวม "
• "เริ่มต้นที่ด้านบนเริ่มต้นกับแต่ละคนเริ่มที่พวกเขาเป็นจริง (ไม่ใช่ที่ที่คุณต้องการให้พวกเขาเป็น) ซึ่งหมายความว่าบางครั้งคุณเริ่มต้นจากการวางแผนระยะสั้นและบางครั้งวิสัยทัศน์และค่านิยมและบางครั้งการให้คำปรึกษา

ความคงทนในการจัดการการเปลี่ยนแปลง

• "คุณต้องดำเนินการตามกระบวนการต่อไปจนกว่าการเปลี่ยนแปลงจะได้รับการยึดในวัฒนธรรม"
• "คุณต้องตรวจสอบกระบวนการผ่านวงจรชีวิตทั้งหมด"

สำนึกแห่งความเร่งรีบในการจัดการการเปลี่ยนแปลง

• "ความเร่งด่วนไม่เท่ากับความกลัวความกลัวเจ็บความเร่งด่วนช่วย"
• "รักษาโมเมนตัมให้สูงขึ้น 2 - 3 สัปดาห์โดยไม่มีกิจกรรมที่มองเห็นทำให้ความพยายามดิ้นรน"
• "คาดหวังและจัดการกับการคัดค้านและการต่อต้านเช่นเดียวกับการรณรงค์ทางการเมืองหากคุณปล่อยให้พวกเขานั่งผู้คนจะคิดว่าพวกเขาเป็นจริงอยู่อย่างยืดหยุ่นจงเต็มใจที่จะปรับเปลี่ยนกระบวนการในการเผชิญกับความคิดเห็นของประชาชน
• "ตั้งเวทีด้วยการสร้างความเร่งด่วนและสาเหตุที่การเปลี่ยนแปลงมีความสำคัญ -" ทำให้เสียไม่ได้ "ผ่านการสื่อสาร"
• "ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงที่ดีที่สุดก) เช่นการวางแผนระบบสังคมและเทคนิค - เกี่ยวข้องกับปัญหาภายนอก / สิ่งแวดล้อมเทคนิคและสังคมพร้อมกันเร็วกว่าดีกว่าถ้าสิ่งต่าง ๆ ดึงออกมายาวเกินไปโดยไม่มีผลลัพธ์และการรับรู้ที่เห็นได้ชัดเจน สู่วิธีเก่า ๆ "

เชื่อถือได้ในระหว่างการเปลี่ยนแปลง

• "แก้ไขสิ่งที่ไว้วางใจทุกสิ่งทุกอย่างวิสัยทัศน์ค่านิยมการแบ่งปันจุดประสงค์และการเปลี่ยนแปลงที่เด็ดเดี่ยวจะตามมาเพราะผู้คนต้องการให้พวกเขาทำ"

เราจะจบลงด้วยสิ่งที่ไว้วางใจนี้เพราะความคิดเห็นสุดท้ายนี้เป็นจริง หากคุณแก้ไขสิ่งที่ไว้วางใจคุณได้ลบอุปสรรคมากมายเพื่อการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวก ดังนั้นแก้ไขสิ่งที่ไว้วางใจ เดินพูด สื่อสาร; บอกความจริง; เกี่ยวข้องกับผู้คน ตั้งเป้าหมาย; ช่วยให้ผู้คนเรียนรู้และพัฒนา ผลการวัด เรารู้ว่าสิ่งเหล่านี้เป็นรากฐานไม่เพียง แต่สำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพ แต่สำหรับองค์กรที่มีประสิทธิภาพเช่นกัน

ตอนนี้ออกไปและสร้างพวกเขาในองค์กรของคุณ เมื่อแผนกทรัพยากรบุคคลของมหาวิทยาลัยหนึ่งแห่งตัดสินใจเมื่อได้รับหลักการชี้นำเรื่อง "การทำให้ผู้คนมีความสำคัญ" ในฐานะผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลพวกเขาคือ "ผู้คนกำลังทำให้ผู้คนมีความสำคัญ … ไม่ใช่ Madder"

ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการจัดการการเปลี่ยนแปลง

• การสนับสนุนผู้บริหารและความเป็นผู้นำในการบริหารการเปลี่ยนแปลง
• การวางแผนและการวิเคราะห์การจัดการการเปลี่ยนแปลง
• การสื่อสารในการจัดการการเปลี่ยนแปลง
• บทเรียนการจัดการการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมของพนักงาน
• สร้างการสนับสนุนสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพ