รับเคล็ดลับเกี่ยวกับวิธีสนับสนุนผู้จัดการครั้งแรกของคุณ

การทำงานอย่างหนักในการพัฒนาผู้จัดการคนใหม่เริ่มต้นขึ้นไม่สิ้นสุดในเวลาที่มีการเลื่อนตำแหน่ง น่าเสียดายที่ผู้จัดการอาวุโสจำนวนมากเกินไปทำผิดทั้งหมด พวกเขาระบุบุคคลที่มี“ ศักยภาพในการเป็นผู้นำ” ขยายการส่งเสริมกองทุนฝึกอบรมและจากนั้นจะหายไปทิ้งผู้จัดการครั้งแรกให้ล้มเหลวและล้มเหลว

สูตรนี้มีข้อบกพร่องเจ็บปวดสำหรับทุกคนที่เกี่ยวข้องและค่าใช้จ่ายสำหรับองค์กร น่าเศร้าที่กระบวนการนี้ซ้ำแล้วซ้ำอีกในองค์กรของเรา เมื่อแก้ไขปัญหานี้ในเวิร์กช็อปและโปรแกรมการฝึกสอนชุดรูปแบบทั่วไปจำนวนหนึ่งเกิดขึ้น ได้แก่:

• ผู้จัดการครั้งแรกมักจะอธิบายว่าถูกทิ้งให้“ จมหรือว่ายน้ำ” ในบทบาทใหม่ของพวกเขา ด้วยบริบทเพียงเล็กน้อยสำหรับความท้าทายในการกำกับและพัฒนาผู้อื่นผู้จัดการมือใหม่มักจะใช้วิธีการขวัญกำลังใจในการฆ่าผู้บริหารระดับไมโครและเผด็จการ
• ผู้จัดการอาวุโสมักจะอธิบายถึงความเชื่อว่าการฝึกอบรม“ ในงาน” เป็นวิธีที่ดีที่สุดและเป็นวิธีเดียวในการเรียนรู้วิธีการจัดการผู้อื่น พวกเขาอ้างถึงประสบการณ์ของตนเองในการ“ โยนเข้าไปในกองไฟ” ในบทบาทการจัดการครั้งแรก
• ผู้จัดการคนใหม่เกือบทุกคนจะอธิบายถึงความต้องการการฝึกสอนการให้ข้อเสนอแนะและการส่งต่อเพื่อสนับสนุนการเรียนรู้

• สมาชิกในทีมของผู้จัดการครั้งแรกที่ไม่ได้ชี้นำจะแสดงความคับข้องใจอย่างมากต่อพฤติกรรมผิดปกติและรูปแบบการทำงานของหัวหน้ามือใหม่ พวกเขาต้องการให้การสังเกตการฝึกสอนและการฝึกอบรมอย่างต่อเนื่องเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการเริ่มต้นสำหรับผู้จัดการคนใหม่ของพวกเขา

ยุติวิธีการ Slipshod นี้เพื่อพัฒนาความสามารถของผู้นำคนใหม่

หากคุณมีส่วนร่วมในการระบุและจัดการหัวหน้างานหรือผู้จัดการเป็นครั้งแรกความมุ่งมั่นของคุณต่อกิจกรรมการให้คำปรึกษาและการฝึกสอนต่อไปนี้จะช่วยลดโอกาสของผู้จัดการเหนื่อยหน่ายเป็นครั้งแรก

ยังคงมีส่วนร่วมโดยไม่คำนึงถึงลำดับความสำคัญการกดอื่น ๆ

จุดนี้สำคัญมาก ความสำเร็จหรือความล้มเหลวของบุคคลนี้เป็นความรับผิดชอบของคุณ พวกเขาเป็นภาพสะท้อนของคุณและความเป็นผู้นำของคุณและคุณเป็นหนี้กับตัวเองผู้จัดการคนใหม่และทีมเพิ่มเติมเพื่อทำทุกอย่างในอำนาจของคุณเพื่อช่วยให้กระบวนการเริ่มต้นประสบความสำเร็จ

ท้าทายผู้จัดการคนใหม่ก่อนกำหนดเพื่อกำหนดแนวทางและค่านิยมความเป็นผู้นำ

คำถามที่ทรงพลังที่ฉันพูดซ้ำเป็นประจำและทำงานได้อย่างสมบูรณ์ที่นี่:“ เมื่อสิ้นสุดเวลาที่คุณอยู่กับทีมนี้คุณต้องการให้พวกเขาพูดว่าคุณทำอะไร” ฉันรักการฝึกฝนของผู้จัดการที่ท้าทายทุกระดับเพื่อแสดงให้เห็นถึงสิ่งที่พวกเขายืนหยัดและสิ่งที่พวกเขาต้องการให้เป็นที่รู้จัก ในขณะที่มุมมองของเราเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลาการดำเนินกิจกรรมนี้กับผู้จัดการครั้งแรกบังคับให้เขา / เธอต้องสื่อสารปรัชญาและค่านิยมความเป็นผู้นำในช่วงแรก

สังเกตผู้จัดการคนใหม่และเสนอข้อเสนอแนะพฤติกรรมและฟีดส่งต่อทันเวลา

ไม่มีอะไรจะสังเกตได้จากการตั้งค่าที่หลากหลายเพื่อพัฒนาความเข้าใจว่าบุคคลใดประสบความสำเร็จและดิ้นรน ในขณะที่คุณไม่ต้องการที่จะอยู่ตลอดเวลาการผสมผสานของการสังเกตและการวางแผนที่เกิดขึ้นเองจะช่วยให้คุณเสนอความคิดเห็นที่มีความหมายและแนวทางการฝึกสอน

ขยายโปรแกรมการฝึกอบรมนอกเหนือจากห้องเรียนและสู่สถานที่ทำงาน

บ่อยครั้งที่การเรียนรู้จบลงด้วยโปรแกรมการฝึกอบรม ทำงานอย่างหนักเพื่อช่วยให้ผู้จัดการของคุณดำเนินการสมัครและขยายการฝึกอบรมเกินกว่าเหตุการณ์จริง กระตุ้นให้แต่ละบุคคลพัฒนาและนำเสนอแผนปฏิบัติการหลังการฝึกอบรม อย่าลืมตรวจสอบความคืบหน้ากับแผนในเซสชันการฝึกสอนตามปกติของคุณ

พบกับสมาชิกทีมผู้จัดการคนใหม่แบบตัวต่อตัวต่อปฏิกิริยา

ความคิดนี้มักจะแย้ง มันไม่ควรจะเป็น ทำให้ชัดเจนกับผู้จัดการคนใหม่ของคุณว่าคุณจะพูดคุยกับสมาชิกทีมของเขา / เธอต่อไปและคุณจะฟังมุมมองของพวกเขาอย่างรอบคอบเพื่อหาคำแนะนำเกี่ยวกับจุดแข็งและช่องว่างที่อาจเกิดขึ้น โปรดให้ผู้จัดการของคุณทราบว่าคุณจะไม่ใช้ข้อมูลนี้เพื่อผ่านการตัดสิน แต่เพื่อช่วยระบุพื้นที่เพิ่มเติมสำหรับการสังเกตและการฝึกสอนที่เป็นไปได้

พบกันเป็นประจำกับผู้จัดการคนใหม่และใช้คำถามไม่ใช่คำแถลงเพื่อส่งเสริมการสะท้อนและการเรียนรู้

• เป็นไงบ้าง?
• ทำงานอะไร
• อะไรนะ
• อะไรคือส่วนที่ยากที่สุดของบทบาทใหม่สำหรับคุณ
• คุณรับรู้ว่าผู้คนตอบสนองคุณอย่างไร
• ทำไม?
• คุณคิดว่าคุณควรทำอะไรเกี่ยวกับเรื่องนี้?
• คุณจะทำอะไรที่แตกต่างในครั้งต่อไป

เข้าร่วม Peer-Manager ที่มีประสบการณ์เพื่อทำหน้าที่เป็น Sounding Board สำหรับผู้จัดการคนใหม่

การมีส่วนร่วมของคุณไม่ได้มีค่ามากนักอย่างไรก็ตามมันจะช่วยได้ถ้าผู้จัดการคนใหม่มีเพื่อนเพื่อหารือเกี่ยวกับปัญหาที่ยากและแบ่งปันประสบการณ์

ท้าทายผู้จัดการคนใหม่ของคุณด้วยการมอบหมายที่ยากขึ้นเรื่อย ๆ

เมื่อผู้จัดการของคุณแสดงความสามารถในระดับพื้นฐานให้เพิ่มขนาดและขอบเขตของความท้าทาย ขอให้ผู้จัดการคนใหม่เป็นผู้นำการริเริ่มในการแก้ปัญหาเฉพาะ ต่อมาขอให้ผู้จัดการจัดรูปแบบและเป็นโค้ช แต่ไม่นำทีมเพื่อติดตามปัญหาเฉพาะ การเผชิญกับความท้าทายที่ยากขึ้นเรื่อย ๆ จะช่วยให้การพัฒนาเทอร์โบชาร์จเจอร์เป็นไปอย่างรวดเร็วและช่วยระบุจุดแข็งและช่องว่างเพิ่มเติม

แจกผู้จัดการคนใหม่ในช่วงปีแรก

ไม่ใช่ทุกคนที่ถูกตัดออกไปจัดการ หากคุณหรือทั้งสองคนตัดสินใจว่ามันไม่ทำงานให้เตรียมเส้นทางออกและอนุญาตให้บุคคลนั้นกลับไปที่บทบาทผู้มีส่วนร่วม การเลื่อนขั้นไม่ควรเป็นโทษจำคุกตลอดชีวิต และความคิดริเริ่มในการพัฒนานี้ไม่ควรที่จะทำให้คุณเป็นพนักงานที่ดี

บรรทัดล่างสำหรับตอนนี้

การพัฒนาความเป็นผู้นำในทีมของคุณและใน บริษัท ของคุณให้ผลตอบแทนการลงทุนที่โดดเด่น จัดลำดับความสำคัญของความพยายามของคุณตาม