การสืบสวนเป็นขั้นตอนที่สองในการจัดการการเปลี่ยนแปลง

คุณหรือพนักงานชุดย่อยของคุณได้ดำเนินการตามที่แนะนำในขั้นตอนแรกในการจัดการการเปลี่ยนแปลงการเริ่มต้นและได้กำหนดทิศทางทั่วไปของการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการและขั้นตอนแรกในการทำให้เกิดขึ้น

ในระหว่างขั้นตอนที่สองในการจัดการการเปลี่ยนแปลงการตรวจสอบพนักงานสำรวจการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการการแบ่งย่อยของการเปลี่ยนแปลงและขั้นตอนที่จำเป็นในการจัดการการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรของคุณ

ในขั้นตอนการตรวจสอบตัวแทนการเปลี่ยนแปลง (หรือกลุ่มของพนักงานที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง) รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับปัญหาและการปรับปรุงหรือแนวทางแก้ไข พวกเขาชี้แจงวิสัยทัศน์ของพวกเขาสำหรับอนาคตหลังจากมีการเปลี่ยนแปลง หลังจากเสร็จสิ้นขั้นตอนการสอบสวนผู้เข้าร่วมในการเปลี่ยนแปลงควรทราบคำตอบต่อไปนี้:

• ขอบเขตและผลกระทบของช่องว่างหรือปัญหาเกี่ยวกับประสิทธิภาพที่ต้องการ
• ว่าองค์กรมีแนวโน้มที่จะบรรลุผลการทำงานที่ต้องการเป็นผลมาจากตัวเลือกการเปลี่ยนแปลง
• ข้อมูลเกี่ยวกับทางเลือกสำหรับการปิดช่องว่างรวมถึงการปรับเปลี่ยนระบบปัจจุบันและเทคโนโลยีกระบวนการและระบบใหม่
• การแก้ปัญหาที่ระบุจะช่วยแก้ปัญหาหรือปรับปรุงระบบ
• หากจำเป็นต้องใช้แหล่งข้อมูลภายนอกเพื่อช่วยในการวางแผนและดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงที่ระบุไว้

ในระหว่างขั้นตอนการสอบสวนพนักงานที่เป็นผู้นำและสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงที่เสนอควรมีส่วนร่วมในกิจกรรมเหล่านี้

• เข้าร่วมการประชุมงานแสดงสินค้าการสัมมนาและชั้นเรียนเพื่อสำรวจตัวเลือกเฉพาะและทางเลือกในเชิงลึก
• เข้าร่วมกลุ่มผู้ใช้หรือเยี่ยมชมองค์กรอื่น ๆ ที่ได้ดำเนินการตามแนวทางหรือการปรับปรุงทั้งหมดหรือบางส่วนของคุณแล้ว
• เชิญผู้ขายเพื่อหารือเกี่ยวกับการแก้ปัญหาที่อาจเกิดขึ้นและผลิตภัณฑ์ในเชิงลึก
• อ่านต่อเกี่ยวกับและตรวจสอบเทคโนโลยีหรือโซลูชันระบบเฉพาะ
• ประเมินผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นในองค์กรของคุณ
• เลือกทีมประเมินผลเพื่อระบุข้อกำหนดหรือเกณฑ์เฉพาะสำหรับการเปลี่ยนแปลงการปรับปรุงหรือการแก้ปัญหา

ขั้นตอนเพิ่มเติมในระหว่างขั้นตอนการสอบสวน

การดำเนินการเพิ่มเติมหลายประการในส่วนของพนักงานที่ต้องการดำเนินการเปลี่ยนแปลงควรเกิดขึ้นในขั้นตอนการสอบสวนการจัดการการเปลี่ยนแปลง พนักงานต้องการประเมินความพร้อมขององค์กรในการเปลี่ยนแปลง พวกเขายังต้องระบุและพิจารณากองกำลังที่จะช่วยให้พวกเขาผลักดันการเปลี่ยนแปลงและกองกำลังที่จะขัดขวางทีมจากการเปลี่ยนแปลง

ความพร้อมขององค์กรเพื่อการเปลี่ยนแปลง

ในระหว่างขั้นตอนการสอบสวนตัวแทนการเปลี่ยนแปลงหรือพนักงานที่สนับสนุนและเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลงนั้นต้องทำการกำหนดว่าองค์กรของคุณพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงอย่างไร ความพร้อมขององค์กรสำหรับการเปลี่ยนแปลงจะถูกกำหนดอย่างไม่เป็นทางการผ่านการสนทนาการสังเกตพฤติกรรมการเดินไปตามวัฒนธรรมและการประเมินระดับที่พนักงานรู้สึกผิดหวังกับระบบปัจจุบันหรือวิธีการทำสิ่งต่าง ๆ

เครื่องมือยังมีให้ซื้อเพื่อประเมินความพร้อมขององค์กรของคุณต่อการเปลี่ยนแปลงหรือความยืดหยุ่นเนื่องจากนักวิจัยบางคนกำหนดคุณลักษณะนี้

ใช้การวิเคราะห์สนามพลัง

Kurt Lewin แนะนำว่าพฤติกรรมขององค์กรเป็นผลมาจากกองกำลังที่บรรจงทำหน้าที่ในองค์กร กองกำลังเหล่านี้บางส่วนอยู่ภายใน อื่น ๆ เป็นภายนอก กองกำลังบางส่วนขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการและกองกำลังบางกลุ่มต่อต้านการเปลี่ยนแปลง

สำหรับการเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่จะเกิดขึ้นจะต้องมีความไม่สมดุลระหว่างแรงผลักดันและแรงยับยั้ง สิ่งนี้เรียกว่า unfreezing องค์กร. มันเกิดขึ้นในสามวิธี:

• เพิ่มแรงผลักดัน
• ลดแรงยับยั้ง
• ลดแรงยับยั้งและเพิ่มแรงผลักดัน

บ่อยครั้งในช่วงแรกของการเปลี่ยนแปลงที่ยากที่สุด เป็นการยากที่จะเรียนรู้วิธีการทำสิ่งต่าง ๆ ที่เก่าและสะดวกสบาย อย่างไรก็ตามหลังจากการทำให้ทรีไรซ์เปลี่ยนแปลงไปได้

การวิเคราะห์แรงผลักดันและการค้นหาเพื่อลดแรงกดดันที่ จำกัด ให้มีการพูดคุยกันมากในทุกระดับขององค์กร บ่อยครั้งที่ผู้นำระดับสูงพยายามที่จะดำเนินการเปลี่ยนแปลงพวกเขาพบว่ากำลังการควบคุมที่ใหญ่ที่สุดของพวกเขาคือสมาชิกของทีมผู้บริหารระดับกลาง

ดังนั้นคุณต้องลงทุนอย่างมีนัยสำคัญในขั้นตอนการสอบสวนการจัดการการเปลี่ยนแปลงเพื่อช่วยให้องค์กรทุกระดับเห็นว่ามีอะไรอยู่ในนั้นเพื่อสนับสนุนและก้าวไปข้างหน้าพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงที่ต้องการ ด้วยวิธีนี้คุณลดความต้านทานที่สามารถบ่อนทำลายความพยายามในการเปลี่ยนแปลง

ดูขั้นตอนในการจัดการการเปลี่ยนแปลง

เพิ่มเติมที่เกี่ยวข้องกับการจัดการการเปลี่ยนแปลง

• การสื่อสารในการจัดการการเปลี่ยนแปลง
• บทเรียนการจัดการการเปลี่ยนแปลงเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมของพนักงาน
• สร้างการสนับสนุนสำหรับการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิภาพ
• เคล็ดลับการจัดการการเปลี่ยนแปลง
• ภูมิปัญญาการจัดการการเปลี่ยนแปลง