การจัดการประสิทธิภาพ: สัมภาษณ์ Robert Bacal

คุณรู้สึกเบื่อหน่ายกับผลตอบแทนจากการลงทุนที่คุณได้รับเมื่อคุณให้คนอื่นเข้าสู่กระบวนการประเมินผลการปฏิบัติงานในปัจจุบันหรือไม่? คุณกำลังเปลี่ยนวิธีการประเมินและทบทวนประสิทธิภาพหรือไม่? มีวิธีที่ดีกว่าในการจัดการและพัฒนาประสิทธิภาพ กระบวนการจัดการประสิทธิภาพสามารถช่วยคุณสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ช่วยให้พนักงานประสบความสำเร็จ

คุณสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานแรงจูงใจและขวัญกำลังใจโดยจัดการการจัดการประสิทธิภาพในรูปแบบใหม่ ในการสัมภาษณ์ครั้งนี้กับ Robert Bacal ผู้เขียน การจัดการประสิทธิภาพ (McGraw-Hill Professional) เราจะช่วยคุณสำรวจสิ่งที่ต้องทำแตกต่างกัน

Susan Heathfield: โรเบิร์ตในหนังสือของคุณเกี่ยวกับการจัดการประสิทธิภาพคุณแนะนำอะไรแทนการประเมินประจำปีแบบดั้งเดิมซึ่งผู้จัดการส่งแบบฟอร์มให้กับพนักงานที่มีการให้คะแนนและการทบทวนปีก่อน

Robert Bacal: ฉันสามารถให้คำตอบกับคุณหลายคนนี้ เริ่มจากหลักการพื้นฐานกันก่อน การจัดการประสิทธิภาพนั้นเกี่ยวกับการทำให้ทุกคนประสบความสำเร็จและปรับปรุง เพื่อที่จะเกิดขึ้นผู้จัดการและพนักงานจะต้องทำงานร่วมกันในกระบวนการสื่อสารเพื่อระบุอุปสรรคสู่ความสำเร็จ (ไม่ว่าจะมาจากพนักงานหรือระบบการทำงาน) และเพื่อสร้างแผนเพื่อเอาชนะอุปสรรคเหล่านั้น

ดังนั้นในแง่หนึ่งวิธีใดที่จะประสบความสำเร็จ การให้คะแนนและการตรวจสอบรายปียังขาดรายละเอียดเพื่อทำให้สิ่งนี้เกิดขึ้น เว้นแต่ ผู้จัดการยอดเยี่ยม ข้อเสนอแนะของฉันคือมุ่งเน้น 90 เปอร์เซ็นต์ของเวลาการจัดการประสิทธิภาพในการวางแผนประสิทธิภาพและการสื่อสารตลอดทั้งปี และย้ายไปยังวัตถุประสงค์เฉพาะที่วัดได้

ไม่มีระบบที่สมบูรณ์แบบ สิ่งที่เราต้องทำคือหาวิธีที่จะทำให้ประสิทธิภาพดีขึ้นและบางครั้งก็หมายความว่าผู้จัดการและพนักงานต้องคิดหาวิธีที่ดีที่สุดที่จะใช้ในสถานการณ์ที่ไม่ซ้ำกัน

Heathfield: อะไรคือจุดเน้นของการอภิปรายในระหว่างการทบทวนหรือการประเมินผลหรือตามที่ฉันต้องการเรียกว่าเป็นการประชุมการพัฒนาประสิทธิภาพ

Bacal: ฉันชอบคำถามนี้ จำนวนมาก. คำถามผสมที่สำคัญที่สุดเพียงข้อเดียว: สิ่งใดที่ทำให้งานของคุณยากขึ้นและเราต้องทำอะไรในปีหน้าเพื่อช่วยให้คุณทำงานได้มากขึ้น?

การสนทนาต้องเป็นการคาดการณ์ล่วงหน้าและไม่ จำกัด เฉพาะ "การขาดดุล" ของพนักงาน แต่ยังขาดดุลในสิ่งต่าง ๆ เช่นเวิร์กโฟลว์การสื่อสารในการทำงานและอื่น ๆ

Heathfield: คุณแนะนำผู้จัดการให้จัดการเซสชันเหล่านี้กับผู้ที่รายงานต่อพวกเขาบ่อยเพียงใด

Bacal: ฉันขอแนะนำให้ผู้จัดการมีการพูดคุยสั้น ๆ อย่างไม่เป็นทางการทุกๆสองสามสัปดาห์นั่นคือประมาณห้าสิบนาที จัดให้มีการอภิปรายรายไตรมาสที่มีการจัดระเบียบมากขึ้น กำหนดเวลาการตรวจสอบสิ้นปีที่เป็นเพียงการตรวจสอบ

เมื่อถึงเวลาที่การทบทวนสิ้นปีเกิดขึ้นทุกอย่างควรมีการหารือกันก่อน ไม่แปลกใจ.

Heathfield: คุณจะสร้างระบบการสื่อสารเพื่อให้ได้ประสิทธิภาพและคุณค่าสูงสุดจากพนักงานแต่ละคนในบรรยากาศการทำงานที่ออกแบบมาเพื่อกระตุ้นการผลิตที่มากขึ้นจากทั้งผู้จัดการและพนักงานได้อย่างไร

Bacal: ฉันกลัวว่าเป็นสิ่งที่ฉันเรียก คำถามที่ปรึกษา. นั่นคือเป็นไปไม่ได้ที่จะเสนอสูตรที่เหมาะกับทุกคน คำตอบก็คือมันขึ้นอยู่กับว่าหากไม่มีการวินิจฉัยองค์กรใดองค์กรหนึ่งก็ไม่สามารถแนะนำอะไรได้เลยหากไม่ได้บอกอะไรเลย

กล่าวอีกนัยหนึ่งแต่ละองค์กรมีความแตกต่างและต้องการสิ่งที่แตกต่างกันเนื่องจากพวกเขาเริ่มจากจุดที่แตกต่างกัน

Heathfield: อะไรคือปรัชญาทั่วไปของคุณเกี่ยวกับการจัดการประสิทธิภาพพนักงาน?

Bacal: มองไปข้างหน้า ไม่มีตำหนิ แก้ปัญหา ระงับการสื่อสารอย่างต่อเนื่อง ไม่แปลกใจ. แบบฟอร์มมีความสำคัญและไม่สำคัญกับวัตถุประสงค์ที่แท้จริง

ทั้งหมด ปัญหาและอุปสรรคที่ต้องได้รับการพิจารณาไม่ใช่แค่ปัจจัยที่อิงกับพนักงาน ความยืดหยุ่นในการเจรจาต่อรองวิธีการประเมินผลบนพื้นฐานของผู้จัดการแต่ละคนและพนักงานเป็นสิ่งสำคัญ

ต่อมาเป็นส่วนหนึ่งของงานใหม่ของฉันซึ่งฉันหวังว่าจะเปลี่ยนเป็นหนังสือที่เรียกว่า การจัดการประสิทธิภาพที่เพิ่มมูลค่า. มันจะอธิบายถึงตรรกะของระบบที่มีความยืดหยุ่นหากฉันเคยเขียนมันมาก่อน

Heathfield: คุณจะดำเนินการเปลี่ยนแปลงระบบการประเมินในปัจจุบันขององค์กรอย่างไร

Bacal: นั่นเป็นอีก "มันขึ้นอยู่กับ" คำตอบมาตรฐานและยังคงเป็นคำตอบที่ดีคือการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญต้องอยู่บนลงล่าง CEO ใช้ระบบใหม่กับ VPs VPs ใช้กับกรรมการบริหารและลงไป และซีอีโอดำรงตำแหน่งรองประธานที่รับผิดชอบในการทำซ้ำกระบวนการกับพนักงานรายงานของพวกเขาและอื่น ๆ

อื่น ๆ ทางเมื่อไม่มีข้อบ่งชี้ถึงความเต็มใจของผู้บริหารระดับสูง (และเป็นเรื่องปกติ) คือการสร้างความสำเร็จในระดับกลางและล่างขององค์กร มันไม่ได้ส่งผลให้ระบบของ บริษัท โดยรวมดีขึ้นในทันที แต่มันจะดีกว่าการมีระบบที่มีหมัดทำให้ทั้งองค์กร

กล่าวอีกนัยหนึ่งกลยุทธ์คือ: "เราไม่สามารถทำสิ่งนี้ได้เพราะเราขาดการสนับสนุนดังนั้นเรามาดูกันว่าเราสามารถทำอะไรได้ทุกที่ที่เราอาจพบ บาง สนับสนุน."

Heathfield: คุณแบ่งปันปรัชญาส่วนตัวของฉันในครั้งสุดท้ายนี้โรเบิร์ต ผู้คนในองค์กรบอกฉันบ่อยครั้งว่าพวกเขาไม่สามารถทำอะไรบางอย่างหรือเปลี่ยนแปลงบางอย่างเพราะการจัดการระดับสูงไม่รองรับการเปลี่ยนแปลง

ฉันคิดว่านี่เป็นข้อแก้ตัวสำหรับความเกียจคร้าน หากผู้บริหารไม่ได้ทำงานกับการเปลี่ยนแปลงที่คุณเสนอหรือห้ามการเปลี่ยนแปลงคุณสามารถเริ่มทำการเปลี่ยนแปลงในพื้นที่ทำงานที่คุณสามารถควบคุมได้เสมอ

ดังนั้นขอบคุณสำหรับการแบ่งปัน ฉันหวังว่าผู้คนมากขึ้นเชื่อว่าสิ่งนี้ สถานที่ทำงานของพวกเขาจะดีขึ้นด้วยการกระทำที่มากขึ้นและแก้ตัวน้อยลง นอกจากนี้มันจะทำสิ่งมหัศจรรย์สำหรับขวัญกำลังใจและภาพลักษณ์ของตัวเอง

------------------------------------------------------

Robert Bacal เป็นผู้ฝึกสอนที่ปรึกษาและผู้แต่งที่พูดอย่างสม่ำเสมอในการประชุมและกิจกรรมในอุตสาหกรรม โรเบิร์ตให้การเข้าถึงบทความที่เกี่ยวข้องกับงานกว่า 1,200 รายการทางออนไลน์ที่เว็บไซต์ของเขา ติดต่อโรเบิร์ต